Engagement des équipes : on dit oui, mais rien ne bouge. Pourquoi ?

Lundi 11 heures, comme prévu, Manon clôt la réunion.
Le projet GO est clair, les enjeux sont définis. Théo, commercial, et Claire, responsable RH et communication, ont validé la marche à suivre : tout le monde est d’accord. Il n’y a plus qu’à concrétiser sur le terrain.

Trois semaines plus tard, pour faire le point, Manon rouvre sa présentation. Stupeur : le projet n’a pas avancé d’un pouce !

– Attendez… nous étions bien d’accord ? Je n’ai pas rêvé ? Alors pourquoi rien n’a bougé ?

Et comme ce n’est pas la première fois qu’elle vit cette scène, Manon s’interroge :

« Pourquoi mon équipe dit-elle oui en réunion, mais ne passe-t-elle pas à l’action ? C’est pourtant là que se voit l’engagement des équipes : elles transforment un accord verbal en actes concrets, non ? »

Le coût caché des décisions sans suite

Clairement, le projet GO est passé sur STOP. Non seulement il a perdu trois semaines mais, en réalité, la facture est déjà plus lourde.

En effet, Manon doit organiser une nouvelle réunion.

de leur côté, Théo et Claire doivent rouvrir les mêmes documents, reprendre les mêmes échanges et rediscuter ce qui avait pourtant été validé.

Ainsi les décisions qui dépendent du projet restent en attente et le temps déjà passé n’a produit aucun résultat. Bien joué !

Mais ce n’est pas tout.

À ce retard s’ajoute un doute plus personnel.

Car, logiquement, Manon commence à s’interroger sur la fiabilité de ses collaborateurs.
Sont-ils vraiment motivés ? Sont-ils réellement impliqués dans le projet ou font-ils semblant de l’être ?

Sa réaction est compréhensible car lorsqu’une personne dit « oui » au projet mais n’agit pas, le doute finit par s’installer.

Inconsciemment, Manon se promet qu’on ne l’y reprendra plus.

C’est décidé, la prochaine fois, elle contrôlera davantage, relancera plus souvent et mettra un peu plus de pression sur ses collaborateurs.

En d’autres mots, elle risque de « manager à l’ancienne » pour obtenir des résultats et être certaine que le projet avance.

Et ce n’est pas sans conséquences.

Certes, cette attitude ne découragera peut-être pas immédiatement Théo et Claire.

En revanche, elle fera naître davantage de méfiance entre elle et eux. Chacun observera l’autre avec plus de prudence et, peu à peu, la relation de confiance entre les trois se fragilisera.

Quel dommage… et quel gâchis, quand on en arrive là.

Mais, à ce stade, tout semble conduire Manon à une conclusion évidente : le problème vient du manque d’engagement de l’équipe.

Toutefois, qui dit que cette conclusion est forcément la bonne ?

Pourquoi un « oui » en réunion ne déclenche pas toujours l’action

J’ai bien connu cette situation lorsque je dirigeais l’entreprise familiale.

Comme Manon, je pensais qu’un accord clair suffisait à lancer l’action.

Puis, lorsque rien ne suivait, j’étais tenté d’y voir un manque de motivation ou d’engagement des équipes.

Alors j’ai appris ceci.

Un « oui » valide une intention, mais ne garantit nullement son exécution. Il peut même recouvrir deux réalités très différentes.

D’une part, on dit oui pour se débarrasser du sujet et sortir plus vite de la réunion – si, si ! -.

D’autre part, l’accord est sincère… mais une décision qui n’entre pas concrètement dans l’organisation du travail et les plannings finit presque toujours par baisser pavillon face aux urgences de chacun.

Voilà pourquoi nous avons changé notre manière de traiter les projets.

Une valeur d’entreprise concrète favorisant l’engagement des équipes

Notre seule chance de sauver l’entreprise consistait à penser autrement chacun de ses compartiments puis à changer ce qui devait l’être.

A commencer par ses valeurs.

Exit, donc, les principes généraux et les incantations positives, sympathiques et utiles, mais peu opérationnelles.
.
Place à des valeurs concrètes, qui guidaient les comportements quotidiens et dans lesquelles chaque collaborateur pouvait se reconnaître.

Parmi elles, celle-ci, simple et puissante :

« Chez nous, quand on dit quelque chose, on le fait. Vraiment. »

Si nous validions un projet, nous le lancions.

Si quelqu’un s’engageait à participer à la réunion du mardi, il y participait. Si un commercial annonçait qu’il approcherait un client difficile, M. DURACUIR, eh bien… il l’approchait.

Bien sûr, cette valeur n’interdisait ni de dire non ni de signaler qu’un engagement était devenu impossible. Elle empêchait simplement qu’un « oui » disparaisse sans explication et finisse aux oubliettes.

C’est pourquoi chaque collaborateur savait que sa parole comptait.

Avant de s’engager, il pouvait discuter l’objectif, le délai ou les moyens nécessaires. Mais une fois l’engagement pris, celui-ci avait du poids.

Cette règle partagée a beaucoup contribué à la cohésion du groupe et à la construction d’un collectif puissant.

Passer à l’action après avoir dit qu’on le ferait ne dépendait plus seulement d’une relance du manager : cela faisait partie de la manière de travailler dans l’entreprise.

Aussi, je vous recommande vivement d’adopter cette valeur particulièrement mobilisatrice et, comme nous l’avons fait, de la compléter par trois autres pratiques efficaces.

Transformer un « oui » en « je le fais »

1. Faire dire « je » à celui qui va agir

Avant de quitter la réunion, chacun reformule précisément son engagement.

Théo ne dit plus : « OK, c’est bon », mais : « Demain matin, j’appelle trois clients, dont ce fichu DURACUIR. »

Claire ne promet plus de « préparer la communication ». Elle annonce : « Jeudi à 16 heures, je vous envoie une première proposition. »

De cette manière, le projet ne repose plus sur un « oui » sans substance ni visage. Chacun sait ce qu’il doit réellement faire et ce qu’il va effectivement entreprende.

Et il y a plus.

2. Inscrire immédiatement l’action dans l’agenda

Théo bloque ses trois appels dans son planning. Et comme « il en veut, Théo », promis, il va appeler DURACUIR en premier !
Ensuit, ses deux autres clients lui paraîtront tellement plus faciles à convaincre : du gâteau.

Quant à Claire, elle réserve tout de suite sur le planning, les heures nécessaires à la rédaction de sa proposition.

Cette pratique change tout : le projet GO n’est plus une bonne intention consignée dans un compte rendu. Il vient de prendre place dans l’organisation réelle du travail, avant que les urgences ne récupèrent tout l’espace.

Autrement dit, le projet GO repasse de STOP à GO.

Enfin, une troisième pratique qui complète les deux précédentes :

3. Fixer le rendez-vous du premier résultat

Désormais, Manon ne prévoit plus une réunion de suivi trois semaines après la première car, ici, ce délai ne se justifie pas… et ne fait que stimuler l’inaction.

Au contraire, dès la première réunion du lundi, elle fixe un point de quinze minutes pour le vendredi à 11 heures.

Théo apportera les réactions de ses trois clients, avec, sait-on jamais, une bonne nouvelle du côté de DURACUIR.

Claire présentera sa première proposition.

En somme, Il ne s’agit pas pour Manon de vérifier que son équipe a travaillé, mais d’examiner ce que leurs premières actions ont produit et de décider immédiatement de la suite.

Dans l’intérêt général.

Ce que cela a changé dans notre entreprise… et peut changer dans la vôtre

Chez nous, cette manière de travailler a nettement renforcé la motivation et la cohésion du groupe. Elle a aussi amélioré l’efficacité collective et le bien-être individuel.

ALors quid dans votre propre organisation ?

Testez ces pratiques.

Vous serez peut-être surpris de constater à quel point l’introduction d’une valeur simple, qui parle à tous, augmente nettement l’engagement des équipes.

De plus, ce changement peut se concrétiser dès maintenant, sans grands bouleversements
Et Il ne faudra pas longtemps pour en mesurer les effets bénéfiques.

Et pour conclure, si dès la prochaine réunion, vous remplacez le « oui » par un « je le fais » et vous répondez à ces trois questions : Quelle est la première action ? Pour quand ? A quelle date regardons-nous les premiers résultats? … alors, les choses se présentent bien.

Du pur Optimisme Opérationnel.

Non pas croire que tout ira bien parce qu’on raisonne « positif » ou qu’on croise les doigts, mais parce que vous déployez une vision accompagnée sur le terrain d’actes réfléchis et concrets.

Ainsi s’obtient un premier résultat, sur lequel les équipes prennent appui pour agir… et en obtenir d’autres.

L’Optimisme Opérationnel. Un optimisme de résultats.